联想陈绍鹏:柳总十年磨一剑靠定力

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2015-04-21

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网易财经

2015中国绿公司年会,于2015年4月20日在沈阳举行。

以下为陈绍鹏演讲实录:

陈绍鹏:

非常荣幸代表联想控股做大会发言。

主题叫“创变者:打造商业新价值”。其中非常核心的问题就是一个企业如何应对变化和未来的不确定性,这应该是每一个企业人每天都殚精竭虑思考的问题。联想控股走了30年,仅仅把自己当做一个小小的案例,把这个过程中的心得体会同大家分享。讲的不对的地方请大家多批评指正。

联想控股30年,开始于中国社会1980年到2000年大变革的时代,这个时代是激烈碰撞的时代,热活的改革开放的时代,做到中国第一,亚太第一,市场份额27%,其中困难不计其数。2000年柳总带领我们做了大的变化,就是联想的分拆,之后把联想的IT产业交给杨总,杨总一路带领,披荆斩棘做到全世界第一。2004年杨总带领的企业差不多是286名,2014年的时候柳总的企业大概500亿美金左右,从2004年到2014年涨了十几倍,利润涨了十几倍,在全世界为中国人争了光。柳总在美国著名的周刊连续三年评为全球最佳CEO。外界有很多担心,我们内部其实很自豪,只是在移动互联网时代,怎样更加注意宣传。2000年,柳总带着我们主动做了变革,就是联想的分拆,有几个核心内容,这是特别主动的变化。第一个是把企业拆成了两家公司,联想集团和神州数码,一个交给杨总,一个交给郭总。第二个变化,柳总悄悄组建了联想系统公司——联想控股,还有一个内涵是我们进入了新的领域,相当不容易,因为联想发展的很好,柳总完全可以当董事长、CEO,继续发展下去。柳总为什么要做这个变化呢?有两方面的考虑,一方面因为他在想如何培养更多的像联想集团这样的实业,如何培养更多的像杨总这样的企业家。第二,他想未来是不确定的,我们怎么能够应对这个不确定性,不要把鸡蛋放在一个篮子里,进入新领域,培养新的能力,然后我们就进入了投资领域。进入投资领域的时候柳总做了特别重要的事情,把联想集团大股东股份8%卖给了杨总,体制机制完全理顺,安排好了,柳总全心转向投资领域,很少管理联想集团的业务。

我们做投资的时候很早,2001年进入,这是中国入世大的历史背景,中国成为世界工厂,最重要的是中国企业大发展的十年,无论是国企还是民企,是冰火两重天的十年。所谓的火是得到了快速高速的发展,所谓的冰是积累了不少问题。柳总建立的投资企业,联想之星做了大量的创业者培训,还有两家做的不错的投资公司,君联资本和鸿毅资本,培养了优秀的企业领军人,这是第二个阶段,有了前面实业打造的十年,又进入了投资领域,这时候按说我们发展的还不错,杨总带领的联想集团大军一路披荆斩棘,快要拿下世界第一,投资企业做的也不错,名列前茅,按说柳总可以稍微再超脱一些,但是这时柳总又主动做了第二次变革,就是进入了更多的实业领域,进入了农业、食品、医疗、神州租车这样的服务业和产品制造业新的实业领域。这十年的大背景,所有的朋友们都非常清楚。联想控股为什么这么做呢?主要的原因就是柳总的实业情结,产业报国的弘愿。他们这一代人有这样的情结和情怀特别能理解,把联想控股推向新的历史阶段,就是投资者实业的阶段,这个阶段的挑战比以前两个历史阶段更加难,但是柳总愿意做主动的变化,去挑战我们团队,非常勇敢,我们团队也能够勇挑重担,继续把企业带向下一阶段更快速的发展。

回顾联想控股的30年,第一个阶段是专一化的实业打造阶段,第二个阶段进入了投资领域,现在是第三个阶段,投资+实业双轮驱动的阶段。我们这30年确实抓住了一些机遇,当然也错过了好机会,但是我们无愧于这个时代,在IT产业的产业化方面,在中国的信息化方面做了一些事,在全球和国际企业着陆的世界战场上也为中国人争了一点光,我们本身的企业改制也是一个有益的尝试,为社会做了一点贡献,特别是为中国科学院的股东创造了几十万倍的回报,也为联想打造了精神家园和事业平台。

我们自己经常会问联想控股为什么能做到这些事情呢?怎样保证能够不断应对变化,应对未来的不确定性呢?几点体会特别关键:

第一,企业的核心团队的远见和抱负,这是非常关键的,特别是我们的领袖柳传志先生的情怀和抱负,一直在追逐产业报国,百年老店,没有这样的抱负和追求,有的时候压力大到身体出了问题住进海军总院,可能扛不过去。第二,他的敏锐战略眼光,能够帮我们不断设计新的战略,带领我们的团队。第三是胸怀,能够容人、容事,能够把企业拆了,让一个个企业家浮现出来。很长一段时间我很纳闷,柳总的收入比当地的马总的收入低很多,比杨元庆的收入也低很多,可能这也是一个侧面看到企业家的胸怀。最后是定力,制订了战略,怎么能够坚持?柳总十年磨一剑,拐大弯的定力带领我们的企业不断发展和成长。

第二是让企业拥有主人。柳总特别看重这一点,从体制、机制的设立上确保企业能够不断发掘领军人物,给他们舞台,让年轻人有发挥聪明才智的机会,特别在激励机制上通过股份等长期激励机制,让他们跟企业共同发展,拥有主人感特别关键,能够不断地突破,让更多的人去做柳总做的事情,不会是柳总一个人做企业,能够传承。

第三,管理文化的保障。有了好的战略,最主要看执行,只有一个非常扎实的管理和文化,才能确保把好的战略和想干的事情干成。正是因为有了这样的文化,才能保证柳总做新的事情,老的事情还能继续做好。新的事情做起来,还能继续做新的事情,企业不断传承。我们对于企业的传承非常关心,也非常重视。

这几点汇总起来,是我们在主动求变,把企业带到新的发展阶段的关键体会。当然,行业不一样,不见得适用于所有的行业和企业,跟大家一起分享讨论。

这两天在大会上向各位企业家领导、嘉宾学习了很多,收获非常大,希望我们未来能继续交流。

柳总经常告诫联想人,我们要永远做一家敏锐的拥抱新事物、不断主动求变的企业,永远做一家弘扬商业正气、诚信的企业,用这句话跟各位领导、朋友和同仁共勉。谢谢。

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